我们正进入一个全新的数字化与高质量发展时代，在这样一个新旧动能转换、发展模式交替、基于数字化系统变革与转型期，人力资源管理如何为国企的转型升级与高质量发展做出自己独特贡献，创造独特价值，这是值得思考的问题。

对国企人力资源管理，思维须从传统专业职能层面真正上升到战略与经营层面。过去更多的是把人力资源管理作为一个专业职能层面进行思考，很多人才机制创新、制度创新依然局限于这个层面。但在数字化与高质量发展时代，企业转型升级与变革是一场深层次、系统的变革与创新,如仅从人力资源专业职能层面思考远远不够，必须上升到战略与经营层面，才能真正支撑企业战略目标的实现与国企转型升级。笔者认为，国企HR （人力资源）要确立HR经营者思维，真正从经营、战略、组织、人才系统变革角度思考变革中人的问题。

国企转型升级方向

(资料图)

高质量发展时代，国企转型升级的主要发展方向是什么?——这是人力资源管理机制与制度创新的出发点。人力资源管理应通过人才的激活，人才机制创新去适应并推动国企转型升级。而国企转型升级与系统变革可总结为八句话：第一句，登科技高山；第二句，下数字蓝海；第三句，聚天下英才；第四句，深化体制改革；第五句，组织治理优化；第六句，人才持续激活；第七句，系统效能提升；第八句，长期价值成长——这是国企未来转型升级最重要的八个方面。

如何登科技高山、下数字蓝海、聚天下之英才？如何深化体制改革，优化组织治理，持续激活人才，实现国企系统效率提升，实现国企长期价值成长？最终走出大而不强、全而不优的困境，实现从追求规模效应到质量效应，从注重短期绩效到长期绩效；从过去靠资产驱动到真正靠创新与人才驱动，以提升国企价值创造能力，真正打造一批具有全球竞争力的世界一流企业。这是国企转型升级的关键，也是转型升级的目标，人力资源管理也须围绕国企转型升级的目标去思考自身职能转型与升级，思考机制创新、制度创新等问题。

创新发展的HR障碍

首先从登科技高山、通过创新求发展角度看，作为国企在未来转型升级的目标之一，要坚持自主创新，加大硬科技技术创新的投入，抓好关键核心技术攻关，攻克卡脖子技术与工艺创新的卡点、堵点，抢占世界产业科技战略制高点，突破一批前沿性的引领技术，锻造一批产业长板技术，加快打造原创技术的策源地。同时，基于产业互联网技术进行商业模式创新，开拓新产品、新工地、新市场和新业态。这是国有企业所谓登科技高山、创新求发展的内涵。显然，从人才角度而言，如今面临着诸多障碍。

企业家精神与顶尖创新人才短缺—— 国企想要真正登科技高山、实现创新驱动发展，首先面临的问题就是企业家人才与顶尖技术创新人才严重短缺。国企创新离不开企业家精神，企业家精神核心是创新精神，这是企业创新的原始动力。如没有企业家精神，那么国企就失去创新这一源泉与动力。但目前在一些企业中，还存在着企业高层不稳定，职业经理人依然是非市场化选拔任用的问题。

企业家与高层的长期激励机制缺失，使得部分国企企业家缺乏战略定力和长期的价值主义思维。进一步讲，企业没有企业家的创新精神，就不愿意对科技创新进行长期投入。故而国企真正要登科技高山、实现创新驱动发展，首先要弘扬企业家精神。如果没有企业家精神，对国有企业家长期激励机制缺失，就谈不上国有企业家真正会有原动力并下力气去加大对科技创新的长期投入。

另外，国企不缺一流人才，但缺战略科学家，缺科技领军人才与技术大咖。这涉及国企如何培养、引进顶尖技术创新人才，如何真正打造一支战略科技队伍、科技领军人才队伍。如何引进和培养技术大咖，涉及到整个人才机制与管理系统,是不是有利于真正能够培养和造就一支战略科学家、科技领军人才和技术专家的队伍。

缺乏包容创新的文化—— 部分国企文化相对封闭，不具包容性，缺乏创新的文化土壤和尊重有个性的创新人才氛围。这些国企的问题是行政权利导向,机构过于臃肿，专业职能碎片化，官本位晋升通道使得创新很难进行跨部门、跨领域的协同。大量基于行政官僚的部门墙、流程桶的存在,使得国企创新往往会形成一个孤岛，难形成系统创新，而缺乏系统创新就难以在一些战略性的关键技术上实现突破。

此外，我们的文化对创新的失败缺乏包容性，对有个性的创新人才缺乏包容性，这使得有个性的创新人才很难存活和成长。真正顶尖企业家人才和创新人才都有缺陷、有个性，但我们的用人文化还是缺乏对有个性人才的包容。同时，创新往往是基于失败及连续迭代,但国企文化往往不允许失败。所以，国企所面临的第二个问题是如何使得文化更开放、更具包容性，真正培育和建立具有包容创新的文化土壤与尊重个性创新人才的组织氛围。

创新绩效缺失与激励不足—— 目前一些国企绩效评价及激励机制不利创新，这导致人才创新动力不足。激励强度不够、创新绩效缺失，尤其是对创新人才的创新贡献的评价与回报机制缺乏，加上产、学、研脱节，使创新成果很难转换，难以市场化。国企目前研发投入效能低，很多研发项目虽投入很大，但往往低水平重复，且重大科技项目成果出现论文化、文献化倾向，创新成果很难产生真正市场价值。

组织流程体系抑制创新——部分国企非客户导向、以官本位为核心的组织流程体系在抑制创新。整个组织脑袋面向领导，屁股对着客户，也就是研发与技术创新的源头与动力不是来自市场与客户，而是来自长官意志。国企创新往往是运动式创新,一种创新成果难以转化为市场价值，导致创新投入效率低。真正要提高创新效率，就要改变非客户导向的、以长官意志为核心的组织与流程体系。

创新人才职业发展通道单一——创新人才的职业发展通道单一，往往技术官僚替代技术权威，在重大技术创新决策上行政命令权威大于专家权威和流程权威，导致整个创新的决策、执行方向迷失。很多国企都有宏大的技术创新战略，但得不到足够的资源和授权，很难落地。

数字化转型升级来自于人才的挑战

国企现在所面临的转型就是所谓的数字蓝海，要实现数字化转型升级是未来中国数字化主战场，即产业数字化。数字化现已成为国企核心战略，尤其在如何提高数字化对国企的渗透率，加速国企数字化转型升级，推进国企信息技术的集成应用，探索产业数字化共性支撑平台，形成数字经济条件下的新型经济形态，打造一批具有主导全球供应链、价值链的链主企业，提升国企的产业链价值，构建国企基于产业互联网的产业生态优势等方面。

作为人力资源管理，如何从数字化转型升级角度，通过人力资源的机制创新、制度创新去推动国有企业的数字化转型升级，这是国企人力资源管理的第二个重要使命。即如何通过人力专业的机制创新、制度创新，推动国企数字化转型升级。

企业家与高层变革领导力不足——企业家与高层数字化转型，自身领导力不足与责任担当缺失。数字化转型升级并不是一种技术变革，而是一种深层次企业系统变革与创新。但如今对数字化转型升级，国企高层没有真正上升到战略思维层面，很多企业高层领导团队并没对数字化转型升级达成共识。同时，目前一些国企高管领导团队知识结构单一、年龄结构不合理、观念陈旧、基于数字化领导力滞后。企业家与高层领导的数据意识淡薄，更谈不上所谓的数据经营分析力和数据决策力了。由此从人才发展角度出发，国企需要领导者具备新一轮基于数字化观念的转型、知识重构、能力提升，否则，国企转型升级很难真正推动下去。

数字化核心人才短缺—— 现在企业搞数字化，但数字化核心人才严重短缺，干部队伍数字化意识与技能跟不上,数字化人才平台滞后。如国企数字化所需的顶尖算力、算法人才短缺，加之人才创新意愿与动力、创新能力不足，导致整个数字化转型升级最缺的就是核心人才。人才从哪里来？这些人才如何培养？这是人力资源管理所面临的第二个问题。

数字化投入不足—— 数字化人才与数字化部门没有获得优先级投入。现在都在讲国企数字化转型，但数字化转型仅成为信息部门或首席信息官的责任，各级领导者并不承担数字化转型升级的责任，再加上数字化部门位置低，资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营融合，掉入数字化工具陷阱，难以产生数字化放大价值。查阅很多国企所谓数字化转型升级案例，但很难看到哪一国企通过数字化转型升级真正提高了客户化体验，真正提高了企业系统效率和创新水平，这些说明我们现在数字化转型升级技术与经营是两张皮。

组织结构与组织能力落后于转型升级—— 在转型升级过程中，组织结构不适应，组织能力跟不上，业务流程滞后。尤其国企传统金字塔式组织结构很难适应数字化时代要求，即扁平化、网状化、平台化要求。针对整个组织结构、组织治理，如何能适应数字化转型升级要求？这也是现在国企从组织人力资源角度去推动数字化转型升级很重要的一个方面。

人力资源部门数字化意识与能力短缺—— 人力资源部门本身的数字化意识与数字化能力短缺，人力资源业务流程滞后于数字化转型升级。因数字化的核心是人的业务活动数字化与用户需求数字化精准对接。所以如何基于大数据进行工作任务与人才的匹配、进行人才价值核算与管理，这些对人力资源部门来说往往是陌生的。如何构建集团化人力资源数字化平台、如何在数字化工作场景下提高人才管理的温度与幸福感，是人力资源管理所面临的新课题。

数字化转型升级过程中需要人力资源部门来调整人才结构，因为数字化转型升级所需要的人才往往是跨界的。此外，整个国企人才结构尤其是高层，老龄化严重。国企数字化转型升级过程中如何优化人才结构、如何实现跨界人才融合、如何使用数字化进行人才工作场景与劳动协同组织方式创新、如何创新数字化人才发展与学习方式，这些问题都是人力资源管理所面临的新特点。

长期价值理念缺乏—— 国企未来很重要的一个发展方向是体制机制创新以激活人才、聚天下人才。所以人力资源也面临着一个挑战，即如何增加国企现代治理能力、提升国企的长期价值，这需要将长期价值理念融入到国企使命和价值观中。但目前讲，国企高层领导任期短，往往是非企业家与职业经理人定位，所以国有企业家也是走马观灯式的难以关注长期绩效价值。企业绩效导向是短期的，缺乏长期激励，使得企业家难以做出长期行为。加之干部任用完全是问题导向，追责、问责成风，导致很多干部不敢干事，懒于创新。

人力资源体系要从封闭走向开放

聚焦国企的下一步是要和世界一流企业对标，要创建具有全球竞争力的世界一流企业。目前的文化封闭而不开放，尤其缺乏国际化人才以及市场上一流人才引进，这种现状下国企很难打造全球竞争力。加上整个激励机制乏力，形式主义、大锅饭难以留住顶尖的人才，更难吸纳市场化的一流人才。而且国企目前过度强调规范规则的一致性，很少考虑人才尤其是特殊人才的个性化需求。并且混合制条件下的人才融合与管理模式如何创新也成为需要考虑的问题。这都表明，国企的变革，是整个国企人力资源体系真正从封闭走向开放的变革。

人才机制与人才退出，是国企一直没有解决的问题。国企几十年老生常谈的三项制度改革，干部能上能下、人员能进能出、待遇能增能减等所谓的市场化人才机制，至今尚未落地。最关键的是整个人才机制还没有真正市场化，没有真正解决人才退出的问题。故而减人增效，提高人均效能成为了一句空话。从这点讲，国企未来人才的改革要适应市场化，要改变僵化的人才管控模式，只有这样才能激活支持员工与新生代员工。另外，国企人才管控模式也要从强管控型真正走向自我驱动、自我管理、参与型、赋能型，真正突破人才退出这一个难题。如不突破人才退出这个难题，三项制度改革就只能是一句口号，永远落不了地。

文/彭剑锋

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2022年12期

关键词： 人力资源 人力资源管理 机制创新