吴晨/文

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今年3月上映的电影《俄罗斯方块》讲述了苏联时代“摸鱼”的一款小游戏如何风靡全球的故事，也打开了记忆的盒子，追忆了搭载了“俄罗斯方块”的掌上游戏机GameBoy在1989年圣诞假期发售全球爆火的盛况。

掌上机是日本游戏生产商任天堂开辟出来的全新品类。GameBoy可以上溯到1980年任天堂推出的卡片机Game&Watch，而这款卡片机的发明更经典。

1977年，任天堂的一位游戏设计师乘坐东海道新干线时看到一位乘客摆弄着手里的名片夹，无聊地打发时光。他突发奇想，如果能设计出一款名片夹大小的游戏机一定爆火。他利用一天给老板当司机的机会（因为进口豪车左舵，公司里只有留美的他会开）向老板进言自己的构想。几天之后，老板请来夏普公司的专家商讨如何设计一款掌上游戏机。当时任天堂还是一家小公司，夏普则是如日中天的高科技企业，但因为当时正和卡西欧在计算器市场大打价格战，所以愿意探索应用自己技术的新场景。此时，新的竞争对手个人电脑马上就要脱颖而出，计算器的价格从几百美元一路下滑，夏普希望从价格战中抽身，为自己的LCD显示屏技术找到新的应用。尽管没有被完全说服，夏普的设计师还是设计出了一款比名片夹大不了多少采用黑白LCD显示屏的掌上游戏机。在任天堂的打磨下，这款机器一下子成为爆款。

任天堂的掌上游戏机设计简单，普通AAA电池即可续航十几天。竞争对手看到了市场的火爆，纷纷推出更加精细的产品，比如配置了彩色屏幕——但是彩色屏幕有分辨率低和耗电的问题——却无法撼动任天堂节俭式创新的地位。当同事纷纷担心竞争对手会动了任天堂的奶酪时，设计师总会问，他们的屏幕是什么制式的？一听是彩色屏，他就不担心了，因为没有谁能够在性价比上赶超任天堂。九年之后GameBoy的推出依然延续黑白屏幕长续航的设计，只是在搭载游戏的选择上，任天堂原本准备装上当家花旦“超级马里奥”，最终却选择了俄罗斯方块。恰如电影中的男主角所言：如果你想让孩子们喜欢，选超级马里奥不会错，如果你想要所有人都喜欢，请考虑俄罗斯方块。不出所料，初代GameBoy全球销售了1.18亿台，在当时几乎是天文数字。

小结一下，任天堂的创新体现了三个特点。

首先，卡片机的想法貌似灵光乍现，背后却是跨界想象力在驱动，从新干线上摆弄名片夹的百无聊赖中看到了掌上游戏机的巨大商业场景。

其次，实现想象力需要开创精神，以及理解产业趋势的外部视角。无名的设计师敢于跨越阶层组织的障碍抓住机会向老板建言。老板不仅有开放的心态，也懂得产业正在发生的变化，了解如日中天的夏普也有转型需求。当然，一个产品从想法到真正实现，需要更多人参与的不断打磨和迭代。

第三则是节俭式创新的精髓——将成熟的技术，甚至可能是已经被同行认为淘汰了的技术，重新拼搭。干电池加黑白LCD屏幕，利用计算器被淘汰后的剩余产能开发卡片机就是经典的合并式创新。同样，九年之后更先进的手持设备搭载老少咸宜的“摸鱼”游戏，也是一种创新。而任天堂一直坚持这种节俭式创新，2006年发售了Wii，2017年又推出Switch，配置都不是行业顶尖，却因为简单易上手而找到更多用户和场景。

想象力一直是驱动企业创新和转型的动力。在数字化转型加速的当下，想象力更变成了个人和组织的必需品。本文希望回答有关想象力的三个问题。

第一个问题，如何在组织中激发人的想象力？

《制造想法:想象力创造增长方法论》(中信出版集团，2023年3月出版)提出，想象力主要来自三个源泉，分别是偶遇、反常和跨界类比（合并式创新），而激发想象力需要人跟组织都做好准备。

很多组织都执着于在工作场景中创造偶遇的环境。二战之后贝尔实验室在新泽西的莫里山修建的办公楼就贯彻了促进跨学科偶遇和碰撞的原则。在这组建筑群中，所有的楼宇都连接在一起，便于部门之间的往来，也为物理学家、化学家、数学家以及工程技术部门人员之间的密切接触和交流提供了便利。研究人员既有实验室、又有办公室，但两者位于不同区域，这样也大大增加了他们在其间来回走动时与其他部门同事交流的机会。此外，通往大楼侧翼的走廊故意设计得很长，一眼望不到头。这样大家走过走廊的时候难免会遇到同事，有机会碰撞出新的想法。

无独有偶，二战期间修建的麻省理工学院最著名的66大楼的设计也是如此，不同院系杂处，门牌号码混乱，走廊弯弯绕，无论是访客还是员工，少不得转晕了找人问路，偶遇机会爆棚。而1990年代，当乔布斯为自己创建的动画公司皮克斯设计新大楼的时候，仍然贯彻了这种人为让不同部门多偶遇的原则，甚至一度希望只在三层大楼的一楼设有厕所，强迫所有人在如厕的路上和不同人相遇。

过去十年，在算法驱动下人与人之间的偶遇和碰撞越来越少，而新冠疫情中涌现出来的远程/混合工作的大趋势也让办公室内的偶遇（所谓茶水间闲聊）变得更少。这就需要组织和个人思考如何创造新的偶遇机会，碰撞新想法的火花。

反常需要每个人都做有心人。面对反常的现象，非但不以为怪，或者漠不关心，反而要用心研究，而且企业内部对于不同的想法也能做到有所包容。

与偶遇和专注反常一样，跨界类比也是发挥想象力的大宗，但真正要做到跨界类比，需要积累。很多人以为创新就是“眼前一亮”的突发奇想，却忽略了其前提是平时已经搜集积累了不同领域内大量的素材，才能在全新的场景中碰撞出新的关联。

跨界类比的创新不是外人看来聪明人不费功夫的刹那所得，也不仅仅是厚积薄发的通透，还需要大量辛苦的工作。《CreativeCurve》(创新曲线)就特别强调：二十年的努力奠定了一夜成名。很多人只看到了创新者闪亮的瞬间，却没有看到他辛苦的日日夜夜。

类比也需要打破思维框架。1996年，为了庆祝苹果创建20周年，首席设计师伊夫（JonathanIve）授命负责台式电脑的全新设计。新书《AfterSteve》(乔布斯身后)记录了当时伊夫的思路。他自问了三个类比的问题：谁在之前做过类似的尝试？我们能从他们尝试的新材料中学到什么？他们的尝试能否激发我们做得更好？ 沿着这一思路，伊夫设计出的iMac拥有多种色彩透明的塑料外壳，尽管每一个外壳成本为60美金，比正常的贵几倍，仍然得到了乔布斯的赞许：“它看上去好像来自另一个星球，一个有着更好设计师的星球。”

当然，伊夫的设计创新不仅局限于尝试新材料，还有一个更重要的出发点：如何让用户对电脑不再觉得陌生、恐惧、难用。换句话，如何给个人电脑带来温度，让它不再是极客的专宠，而成为大众喜爱的消费电子产品。当他提出这个想法的时候，有同事建议把电脑的外壳设计像一个鸡蛋。苹果内部对这种奇葩的想法，非但不会拍砖，反而鼓励进一步讨论。顺着这一思路，iMac鸡蛋状透明塑料外壳内装下了显示器和主板，重新定义了家用电脑一体机，也成为市场上的爆款，帮助苹果从电脑公司进化成为消费电子领域的王者迈出了坚实一步。

这也就引出了下一个问题，想象力和创新在组织内部可以系统化么？

第二个问题，如何系统性推动想象力和创新？

在组织内部系统性推动创新，必须理解发挥想象力的三个特点。

首先，想法是脆弱的。无论是新的想法还是新的思考框架都是脆弱的。脆弱一方面是因为它不成熟，另一方面也因为在组织内部，标新立异很容易被打压，必须有呵护的力量。

苹果的乔布斯就很能理解呵护创新的重要性。乔布斯很清楚，新的想法无法预期，很可能是偶然发生的，在意想不到的时间地点涌现出来，同时新的想法又是脆弱的，在真正充分发展之前很容易被压垮。管理者的首要任务就是保护新鲜想法，给创新者以空间，不要对新的想法一棒子打死，鼓励实验，给员工以尝试新想法的安全心理空间。

可以说伊夫在乔布斯身上找到了知音，但乔布斯何尝不是在伊夫身上找到了他所期待的创新？乔布斯对设计提出的各种新要求不断激励着伊夫，当然他也是伊夫最大的支持者。好的想法需要依赖组织资源生长，这一方面要求提出想法的人有能力懂得如何对外沟通自己的新想法，另一方面也需要组织内部有拥趸，有支持者。创新其实是一项团队运动，需要有导师、有鼓励者、有砥砺前行的队友、当然还要有赏识的贵人。在公司内部，如果CEO是创新的推动者和支持者，创新就更容易持续。

其次，新的想法一开始是混乱的，需要不断进化，而进化是实验的结果，也是一个想法在组织中不断锤炼的结果。

伊夫在求学期间就形成了自己的设计风格，追求“少却更好”（Lessbutbetter）的简练风格，不喜欢堆砌的花里胡哨。这一想法与苹果在1980年代所提出的口号“简单是最终的复杂”心有灵犀。而这种极简的风格主要源自对用户的理解，是苹果设计创新想法不断迭代进化的主方向。

第三，发挥想象力，需要组织开启从执行力到想象力的跨越，其核心是在企业内部系统性地解放人。

经历了几十年规模化大生产的洗礼，大多数企业在效率、流程、成本控制等方面已经具备比较完善的经验，所缺乏的是管理不确定性、推动创新、创造环境让员工发挥自由想象力的框架。换句话说，企业在管理“衡量可以衡量的”方面已经做到很好，需要在管理中增加这些对推动未来发展带来新的可能性的元素的权重，而这些元素通常是并不容易量化的。

发挥想象力其实是组织从优秀到卓越必须跨越的历程。优秀所依赖的是执行力、流程优化、绩效考核，仔细想来都是“反人性”的，因为需要大家整齐划一，需要标准化，成本控制，依赖奖金激励。但发展到一定程度，很多组织发现进一步改善变得不容易了，尤其沿着原先发展路径寻求改善不容易了，这时就需要思考三方面的转型。

一是创造力，也就是想象力，它相对应的是执行力，强调执行就会压抑创造的空间，同样鼓励发挥想象力，就需要允许在执行效率上留下自由裁量的空间；二是以人为本，充分发挥员工的创造力，它相对应的是流程优化，流程优化的极致是把人变成机器人，而以人为本则是回归人之所以为人的多样性，鼓励员工分享不同的想法，在个人成长的同时推动组织的进化；三是寻找新机会，它对应的是绩效推动，新机会意味着打破原有做事的框架，创造出更多的可能性，转换成面向未来的创新驱动。

显然，创造力、以人为本和寻找新机会这三点与企业管理者所熟悉的效率、流程、绩效争锋相对又相辅相成。能做到这三点，需要企业真正完成思维框架的转型，不再在规模化发展和灵活创新之间做取舍，而是努力做到规模化发展的同时灵活创新。

第三个问题,为什么想象力成了必需品？培养想象力又有哪些建议？

个人和企业都需要把想象力提升到和效率一样的关注水平，因为想象力已经成为人和企业发展的必需品。

这一方面是因为AI的进化。日益先进的AI会把知识“大宗商品化”。简言之，知识变得更为廉价，更为唾手可得。勾兑知识，构建知识体系，推陈出新，成为人需要花更多精力去做的事情。人与机器最大的区别是人会问问题，未来问题比得出答案重要得多。会问问题是发挥想象力的开始。反事实推理，能够对现实中并不存在的事物进行思维建模，探索未知，这些都是想象力。当大量重复劳动被机器所取代之后，人可以也需要花更多时间去发挥想象力。

另一方面这也是企业转型的需求。企业发展从小到大，传统认知是从充满想象力不断探索的小团队，发展到组织严密的大团体发挥规模化高效率成本优势的过程。这一过程在工业时代所构建的护城河很深，不用担心企业的优势很快丧失，甚至企业之所以要规模化就是为了长期利用这一优势。但剧变的时代，企业保有竞争优势的时间已经一再缩短了，从三十年前的平均十年下降到现在的两三年。外部环境高度不确定，新的对手来自赛道之外，这些都需要企业不断去重构或重新想象自己的业务，自我颠覆成为必需。这就需要企业拥有系统发挥想象力的能力。

那怎么培养想象力呢？以下五点建议值得参考。

第一、每个人都应该留出时间思考，不能因为太忙而迷失。盖茨就曾经说过，忙是新的蠢。他每年都会留出几个星期的时间用于学习、充电、反思，带着一大包书到小岛上阅读思考。慢是新的快，这就需要重新定义效率和想象力的关系。效率至上一定把忙放在第一位，发挥想象力却不是光是有做事的速度就可以。相反保持好奇心，需要浪费时间，需要有时间反思和跨界思考，有时间积累熟悉知识领域之外的“无用之用”，为未来类比搜集素材。在剧变的时代，需要的不是更快的节奏，而是有张有弛的干中学，学中干。

第二、每个人都需要跨界，持续引入外部视角。在日益圈层化的世界，更需要每个人破圈，进入与自己不同的他者的世界，因为与外界有更多交集的人会有更好的点子。

第三，要平衡自谦与自负的心态。过于谦逊可能导致无法很好地对外表达自己的新想法，而过于自负则可能听不到他者的反馈。平衡自谦与自负的中庸状态更有助于发挥想象力。依靠一定的自负推动自己分享新想法，推动创新需要培养讲故事的能力，再自谦地以开放的心态听取批评意见，听取外部反馈，这样才能让新的想法能更好地迭代。

第四，需要学以致用，在行动中细化。负责构想和创新的人需要直接下场，亲自参与把想法变成现实，经受市场检验的全过程，让想象力落地一定不能借用别人过滤的二手经验。

最后，需要找回想象力的初心。每一个五岁的孩子都拥有想象力，但一旦进入正式的教育体制，想象力就可能不断被扼杀。个人与组织找回想象力，需要回到一种玩耍的状态。玩耍创造了一个无风险无压力的环境，在这一过程中做一些预期之外的事情也不会产生不良后果，这样大家才可能真正打开思想。

激发想象力，需要保持好奇心。一般人认为好奇心不会短期内带来收益，其结果也不可预则。这恰恰是想象力的特质。想象力不能用于解决短期紧急的问题，反而会增进对长期重要问题的思考，给出新颖的选项。而结果不可预测也非常契合不确定的世界。如果环境是确定的，不会留下多少想象的空间。恰恰因为环境越来越不确定，才需要想象力建构创新的框架。

（作者为《经济学人·商论》总编辑）

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